Бывший кумиром и ролевой моделью нескольких поколений Гордон Гекко из «Уолл-стрит» Оливера Стоуна ныне засунут в пыльный чулан. Яппи сходят с арены, уступая место поколению миллениалов, тем, кто родился в 1977-1994 годах
Их еще называют «поколение Y», и их жизненные установки и критерии успеха ни в чем не похожи на ценности родителей. Иногда к миллениалам причисляют и «поколение Z» – тех, кто родился в двухтысячные, сейчас учится в старших классах школы и готов будет к трудовой деятельности в ближайшие 7-10 лет. Как бы то ни было, они уже здесь.
Как говорят кадровики, с миллениалами трудно: их мотивации глубоко скрыты и лежат вне поля «деньги, власть, статус, успех», они не признают иерархию, не умеют или не хотят общаться и нести ответственность за свои поступки. Теория поколений, появившаяся в США вначале девяностых годов прошлого века гласит, что люди, сознательно и подсознательно, руководствуются в жизни установками, сформированными у них к 12-14 годам, а смена поколений происходит раз в 20-30 лет (что, возможно случайно, совпадает с кондратьевскими циклами в экономике). И мы наблюдаем такую смену, вспоминая китайское проклятие «чтоб ты жил в эпоху перемен!».
Пока к миллениалам отношение настороженное и не сказать, чтобы дружелюбное. Их считают эгоцентричными, излишне самоуверенными, не умеющими ждать и надолго сосредотачиваться, они разобщены, излишне интернетизированы, недалеют из работы и карьеры культ и предпочитают избегать проблем, а не решать их. При этом миллениалы не являются кидалтами («взрослыми детьми»), которые есть в каждом поколении и с которыми общество и работодатели научились находить общий язык.
Вместе с тем, миллениалы имеют широкие интересы, поражают количеством и качеством идей, энергичны, амбициозны, стремятся к познанию и самообразованию. Да, работать с таким коллективом всё равно, что кошек пасти. А приходится. И самые мудрые HR-менеджеры и руководители стремятся найти баланс, повышающий конкурентоспособность компании. Например, вводя удалённую работу или систему хотеллинга, когда рабочих мест меньше, чем сотрудников, и они ни за кем конкретно не закреплены. Кто пришел первым, тот и занял рабочее место. Нужно уметь объяснить, почему стоит выполнить то или иное задание, сделать дело. Просто «надо!» или «потому что!» тут не работает. Миллениал даже не шелохнётся. У него нет самомотивации, вернее, она есть, но направлена отнюдь не на трату времени на скучную рутинную работу. При правильной постановке задачи миллениал работает на все сто, может остаться сверхурочно и потерпеть в ожидании результата. Отдых и досуг в жизни миллениала занимает не меньшее место, чем работа. И нанимателю или руководителю стоит это учитывать. Нужно активно вписывать миллениала в корпоративную культуру, стараясь не втиснуть его в прокрустово ложе инструкций, а гибко адаптировать культуру под него. Предпочтительнее коротки задачи, чей результат виден в обозримом будущем. Миллениал не ценит процесс ради процесса. Им важен результат. Ставка – не на ответственность, а на поддержание интереса. Минимум запретов, включая одежду и внешний вид, желательно – свободный график работы. И иметь «страховку» на случай внезапного ухода миллениала из компании.
Константин Барановский
